天鸿地产-凯时人生就是博

    来到天鸿地产已然是第5个年头了，从学校毕业至今也不过7年而已。4年多的时间不仅占了我大半的工作经历，同时也渡过了人生中重要的转折，与公司共同经历了风风雨雨，算不上大风大浪，至少也是风雨同舟了。

三级架构、两级管理，伴随着这个新颖词组，这一年我加入了快速发展中的天鸿地产，成为了公司设计管理岗位的一员，在个人职业生涯中也算是一次重大转折，工作性质由设计院的设计人员转变成为了开发公司的设计管理人员。

    还记得么，一个致力于拓展全新管理模式的开发团队，拥有完善的管理组织体系，年轻化管理团队，以“让优秀成为一种习惯”为团队口号，以严谨缜密的工作态度为团队的指导思想，充分发挥个人能动性，促进团队整体工作效率的不断攀升为己任，以最终完成公司所交给的任务为己任，团结一致，奋勇前进的常营二项目部。我就是这个团队的成员之一。 

 

常营二项目部合影

    在一个完全给予信任的团队里，也更加肩负了一种无形的责任。虽然之前在设计院，一直在与建筑相关的设计领域里摸爬滚打，但第一次接触建筑全周期的设计工作，还是有太多需要学习和补充的方面。

    与日本三井不动产的合作，是我们很有意义的一次尝试，至少从产品设计和住宅理念上我们收获颇丰，在301#、302#的最终设计中也有一些依稀可见的痕迹，无论是入户玄关的营造、还是储存收纳空间的预留，都不同程度体现出我们在产品设计方面的进步之处。

 

    三井不动产所做北京常营三区示意性方案模型

    一段时期内，301#、302#有精装交房的想法，所以在样板间及施工图的设计中加入了户型优化设计工作，不仅包括橱柜、卫生洁具，还包括设备管线、电器插座及瓷砖排布等，其初衷是为了使户型设计及设备机电管线更加合理有效，在此基础上再深化出的精装施工图自然就更加符合实际，但在设计优化过程中，我们发现了很多初始设计不合理的地方，并在优化过程中进行调整修改，假想如果我们没有做这些设计优化工作，那么结果将是无效成本的增加。设计工作往往不是一蹴而就的，而是在各个阶段需要我们进行不断的设计优化和完善工作的。

 

    301#、302#户型图

    市场调整，2008年随着全球经济危机余波的影响，我国一线城市房地产市场也经历了一次震荡，也可以说是一次洗牌，由于受房地产市场政策的影响，导致了销售量和价格齐下跌。各地产公司都做出了及时响应和调整，当然我们也不例外，在市场发生变化的同时，各家地产公司都意识到，增强产品核心竞争力才是逃离困境的那根保险绳。

    为了增强产品核心竞争力，2008年年底公司整合内部资源重新调整本部产品管理部，不仅增加了部门内各专业的专业能力，还加强了对各城市公司产品开发的管理职能。为适应公司的发展，产品管理部根据规范化、精细化管理的要求，对公司产品管理体系进行重新搭建，确定了3-5年内完成公司产品管理体系建设的目标，围绕此体系的建设还要进行一系列的制度和标准制定工作。就这此刻，我非常荣幸地成为了产品管理部的一员。

    产品管理体系是公司产品管理能力、水平和效率的集中表现，是最终管理效果的重要保障。新产品管理体系的主体可以简单概括为：“以制度管理为核心，以标准为规范，以资源和知识积累为基础，以组织体系为保障，形成一个金字塔式的体系”。

 

    公司产品管理体系系统图

    在这个体系中，我主要承担了产品问题库的编制工作。产品问题库属于知识积累部分，它既是归纳和总结所有产品问题的一个工具和平台，又是制定公司产品管理体系中管理制度、产品标准和工作标准的重要参考依据之一，是构成产品管理体系坚实基础的核心内容。

2009年产品管理部着手搭建“天鸿地产产品问题库”，并且每半年进行一次维护更新。现在最新版的产品问题库已在“产品信息库”中刊登，每位同事都可以上线查阅，希望产品问题库成为你的、我的、我们大家的交流学习平台。

    产品问题库的搭建让我更深刻地体会到，经验总结是一项有价值、有意义的必要工作，特别是对于我们这样一家老牌开发企业，经历、经验、教训就是我们的宝贵财富，就是我们的核心竞争能力，不正确认识和加以利用岂不太过可惜了。虽然产品问题库的搭建只是我在产品管理部工作的一部分，但是我觉得还是受益匪浅的。

 

    产品问题库封面

    用了两个非典型性的事例对我这4年来的工作情况进行了一个简短回顾，其间的收获自不必多言，前后两段工作的内容虽然不尽相同，但是都没有离开设计管理这条主线。以下观点仅代表个人观点和4年又3个月对设计管理工作的一些假设猜想：

    1、产品设计管理之内忧：

    首先，应明确本部职能部门和城市公司职能部门之间的关系和职责划分。他们之间的关系就好比足球场上的裁判员和运动员，两者不能互换，但大赛之前足协都会请有经验的裁判员给足球运动员进行规则讲解，告诉运动员应当如何理解规则、利用规则、避免犯规，并给运动员出谋划策，让我们的运动员在比赛中最大程度的成为规则的受益者。

    其次，对于设计周期和设计质量之间的关系。其实两者之间是一个矛盾的共同体，设计周期短了设计质量必然高不了，要想高质量的完成设计工作，设计周期自然不会太短。真正要提高设计周期的重点在于下一个设计环节的准备工作是否做好了，上一个设计环节中的相关问题是否解决完了。只有这两者的工作都做到位了，各个设计环节衔接顺畅了，设计周期才能得到确保。有了合理的设计周期作为保障，设计质量还取决于所提设计任务书的质量和设计单位的水平，而设计任务书的质量又取决于产品定位的质量。真可谓“环环相扣，百密不能疏”啊。

    最后，就是设计管理团队的搭建。第一，设计团队需要一个有实操经验的管理者；第二，设计团队专业配备要尽量齐整；第三，要对设计团队进行定期的专业培训和业务指导。

    2、产品设计管理之外患：

    首先，是设计单位的选择。方案设计单位要选择在业内有较高知名度和较好口碑的，主设计人水平最关键；施工图设计单位要尽量选择长期合作的。

    其次，设计管理模式。传统设计管理模式不必多说了，说一下新想法：

    新模式一，针对大型居住项目或公建项目可分专业选择设计单位，以方案设计单位或施工图建筑专业设计能力强的设计团队为设计总包，再以结构（具备方案及优化能力）、设备（具备方案设计及优化能力）、电气、弱电智能化、园林景观、市政（具备方案及优化能力）等专业设计能力强的设计团队为设计分包，建立一个类似于施工总包和分包的设计大体系，最大程度的提高专业设计人员的积极度和设计质量。

    新模式二，主要针对住宅项目，在传统方案、施工图设计的全周期过程中需要一个户型（精装）设计优化单位，对户型内的建筑、结构、设备、电气等专业进行全方位综合和优化，而后将优化成果实现于施工图设计中，最大程度的减少无效成本和使用功能缺陷。强调一点，要使结构优化称为一种常态化工作。

    最后，个人还觉得很多设计的细部节点很重要。搞设计的很少有在自己设计的房子5年或10年后能去再看看的，所以出现的由设计不足导致的使用功能缺陷的问题也就无从知道。最近的一次培训给我很大的启发，像地下车库地板漏水、屋面漏水、门窗漏水、墙面裂缝等最显而易见的问题，我们是可以找专家或效仿万科等先进企业的改良技术做法，通过改良后的节点技术做法解决这些让我们痛心疾首的难题。

 

    上海北岸长风项目c栋商业项目

    总结一下，从销售的角度来看，最近的4至5年，公司正处于一个快速发展的阶段；从产品的角度来看，最近的4至5年，公司正处于一个多元化发展的阶段；从自身的角度来看，最近4年来也是我的一个快速和多元化的发展阶段。

    我认为在天鸿地产学到的最重要的一点就是做人和事要有原则，先学会做人，再学着做事；低调做人，高调做事。

    上述无论是知识经验的积累，还是个人思想的启发，都不同程度的反映出了我在天鸿的成长过的收获，希望“与你分享美好未来”，让“我们与天鸿共成长”。

 

    北京良乡华龙市场项目概念性设计方案中标方案